KI spart Zeit. In den wenigsten Unternehmen kommt sie an.

Die Boston Consulting Group veröffentlichte am 3. Juni 2026 die vierte Ausgabe ihrer weltweiten Umfrage «AI at Work»: 11’749 Beschäftigte in 14 Märkten. Ein Befund daraus hat besonders viel Aufmerksamkeit gefunden. Von den Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung, die KI regelmässig nutzen, geben 42% an, acht Stunden pro Woche einzusparen – einen vollen Arbeitstag.

Ein zweiter Befund fand weit weniger Beachtung und wiegt schwerer. Von diesen Mitarbeitenden erhalten 66% kaum oder gar keine Vorgaben, wohin die Zeit fliessen soll, und mehr als die Hälfte investiert sie nicht in strategischere Arbeit. BCG hält unmissverständlich fest: Was Einzelne einsparen, «leaks out of the organization» – es versickert, sofern es nicht erfasst und bewusst reinvestiert wird.

Damit wird aus einer Technologiefrage eine Frage der Verbuchung: Nicht die eingesparten Stunden zählen, sondern jene, die dort ankommen, wo das Unternehmen sie auch sieht.

Die Verbreitung ist nicht mehr der Engpass

Inzwischen geben 74% der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung an, KI täglich oder mehrmals pro Woche zu nutzen – 23 Prozentpunkte mehr als 2025. Jahrelang lag der Wert bei rund 50%, jenem Plateau, das BCG als «silicon ceiling» bezeichnet; der Sprung kam vor allem von älteren Mitarbeitenden, operativen Funktionen und bislang nachhinkenden Märkten. In den Supportfunktionen ist der Anteil derjenigen, die den ganzen eingesparten Tag melden, höher: 60% im Marketing, 53% in der IT, 50% im Personalwesen. Die KI-Agenten sind einen Schritt dahinter: 30% der Befragten sehen sie bereits in die Arbeitsabläufe eingebunden, nach 13% ein Jahr zuvor – und die Hälfte gibt an, im eigenen Unternehmen fehle eine klare Governance für Teams aus Menschen und Software.

Für ein Schweizer KMU ist der Entscheid über die Lizenzen damit weitgehend gefallen, oft informell und von unten herauf. Offen ist, was organisatorisch daraus folgt.

Berichtete und gemessene Stunden sind nicht dieselbe Grösse

Die acht Stunden beruhen auf Selbstauskunft. Untersuchungen, die messen statt fragen, kommen auf kleinere Werte.

Anders Humlum von Chicago Booth und Emilie Vestergaard von der Universität Kopenhagen führten in Dänemark zwei Erhebungen zur KI-Nutzung durch – rund 25’000 Beschäftigte in 7’000 Betrieben, in elf exponierten Berufen von Buchhaltenden bis zu Lehrpersonen –, verknüpft mit Administrativdaten von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden. Die Nutzenden berichteten von durchschnittlich 2,8% eingesparter Arbeitszeit. Die Differenz-von-Differenzen-Schätzungen für Löhne und erfasste Arbeitszeit ergaben präzise Nullwerte; die im März 2026 überarbeitete Fassung schliesst zwei Jahre nach der Einführung von ChatGPT Effekte von mehr als 2% aus, und nur 3% bis 7% der berichteten Zeitersparnis schlagen sich in den Löhnen nieder.

Alexander Bick, Adam Blandin und David Deming ermittelten in national repräsentativen US-Erhebungen, dass generative KI zwischen 1% und 5% aller Arbeitsstunden unterstützt, bei einer berichteten Ersparnis von 1,4% des Arbeitsvolumens.

Unangenehm ist der Abstand zwischen Wahrnehmung und Messung. In einer randomisierten Studie am damaligen Stand der Werkzeuge – Februar bis Juni 2025 – liess METR sechzehn erfahrene Open-Source-Entwickler 246 Aufgaben in ihren eigenen Repositories bearbeiten. Durften sie KI-Werkzeuge einsetzen, brauchten sie 19% länger; im Nachhinein schätzten sie, KI habe sie um 20% schneller gemacht. METR bezeichnet dieses Ergebnis heute als überholt. Die Nachfolgeuntersuchung vom Februar 2026 mit 57 Entwicklern und über 800 Aufgaben weist in die andere Richtung: geschätzte Zeitgewinne von 18% und 4% für die beiden Gruppen, deren Konfidenzintervalle jedoch die Null einschliessen – für METR eine sehr schwache Evidenz und eher eine Untergrenze, weil die Entwickler zunehmend Aufgaben zurückhielten, die sie ohne KI nicht angehen wollten.

Populationen und Zeiträume unterscheiden sich: BCG befragte 2026 regelmässige Nutzende, die dänischen Erhebungen liefen Ende 2023 und 2024, METR deckt einen einzigen Beruf mit laufend wechselnden Werkzeugen ab. Was diese Arbeiten belegen, ist enger als ein Urteil über die Technologie – und dafür beständiger: Menschen zu fragen, wie viel Zeit sie gespart haben, ist ein grosszügiges Messinstrument, und acht Stunden gegenüber 2,8% sind keine Rundungsdifferenz.

Das Schweizer Arbeitsvolumen bewegt sich nicht – so sieht eine nicht eingelöste Ersparnis aus

Die Schweiz bietet eine saubere Anzeigetafel. Am 21. Mai 2026 meldete das Bundesamt für Statistik, dass 2025 in der Schweiz 8,114 Milliarden Arbeitsstunden geleistet wurden – gegenüber 2024 stabil, bei einer Zunahme der Arbeitsstellen um 0,3% und einem gleichzeitigen Rückgang der tatsächlichen Jahresarbeitszeit pro Arbeitsstelle um 0,3%. Die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit der Vollzeitarbeitnehmenden lag bei 40 Stunden und 3 Minuten und damit weiterhin unter den 40 Stunden und 54 Minuten von 2019; auf international vergleichbarer Basis waren es 42 Stunden und 24 Minuten, der höchste Wert der EU/EFTA-Länder, gegenüber einem EU-Durchschnitt von 37 Stunden und 54 Minuten (über alle Erwerbstätigen: 35 Stunden und 14 Minuten gegenüber 35 Stunden und 24 Minuten in der EU).

Gemessen an diesem Nenner sind acht Stunden ein Fünftel einer Schweizer Vollzeitwoche. Die Schweizer Arbeitsproduktivität wuchs zwischen 2000 und 2022 im Durchschnitt um rund 1% pro Jahr, nahe bei den 1,1% in der EU und im OECD-Raum – und die Gesamtzahlen zeigen keinen Bruch.

Die Auflösung ist nicht geheimnisvoll: Die auf einer Aufgabe gesparte Zeit wird innerhalb derselben Woche umverteilt, statt frei zu werden. Die Befragten von BCG beschreiben den Mechanismus von innen. Bei 67% hat die KI die einfacheren Aufgaben übernommen und ihnen die komplexeren überlassen; 60% stellen fest, dass die Messlatte dafür, was als gut genug gilt, gestiegen ist; 47% verbringen inzwischen mehr Zeit damit, die KI anzuleiten und zu steuern, als mit der Arbeit selbst. Die Bruttoersparnis ist real; die Nettoersparnis ist kleiner – und sie fällt dort an, wo niemand zählt.

Wer Wirkung meldet, hat einen Prozess verändert, nicht eine Lizenz gekauft

Den Unterschied macht für BCG die strategische Klarheit, nicht die Ausstattung: Eine klare Strategie hebt die messbare geschäftliche Wirkung um 25 Prozentpunkte, bessere Werkzeuge ohne Strategie um rund 5. Befragte in Unternehmen, die ihre Abläufe durchgängig neu gestalten, berichten 24 Prozentpunkte häufiger von einer messbaren geschäftlichen Verbesserung und 22 Punkte häufiger von einem ganzen eingesparten Tag pro Woche. Der Anteil der Organisationen, die mit KI Abläufe durchgängig umbauen oder neue Geschäftsmodelle aufbauen, hat sich binnen Jahresfrist beinahe verdoppelt, von 22% auf 42%.

Das sind Zusammenhänge in einer Befragung mit Selbstauskunft, keine kausalen Schätzungen: Unternehmen, die ihre Abläufe neu gestalten, unterscheiden sich auch in vielem anderen. Die dänische Untersuchung, quasiexperimentell angelegt, kommt zu einem damit vereinbaren Schluss: Wo Arbeitgebende die Nutzung förderten, eigene Modelle bereitstellten und schulten, verdoppelte sie sich beinahe – von 47% auf 83% –, und die berichteten Vorteile, die Zeitersparnis eingeschlossen, fielen um 10% bis 40% höher aus.

Die Ergänzung zum Werkzeug heisst Führung, und genau daran fehlt es. Bei 72% der von BCG Befragten haben sich die Kompetenzanforderungen der eigenen Rolle verschoben, nur 36% fühlen sich ausreichend weitergebildet, und nur ein Drittel der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung hält die Kommunikation der Führung zur KI für klar.

Was eine Geschäftsleitung in diesem Monat entscheiden kann

Einen Prozess wählen, kein Werkzeug: von der Offerte bis zum Auftrag, von der Rechnung bis zum Zahlungseingang, von der Serviceanfrage bis zur Lösung. Ihn durchgängig messen – Durchlaufzeit in Tagen, Übergaben, Nacharbeit –, bevor sich etwas ändert.
Das Ziel der frei werdenden Stunden im Voraus benennen: schnellere Antworten an die Kundschaft, mehr Offerten, Qualitätskontrollen, strukturierte Weiterbildung. «Mehr Kapazität» ist kein Ziel.
Die Ersparnis netto rechnen statt brutto: fragen, was jetzt länger dauert – Ergebnisse prüfen, korrigieren, entscheiden – und es abziehen.
Die Ergänzungen finanzieren, nicht nur die Abonnemente: Die dänische Evidenz verweist auf Ermutigung, interne Bereitstellung und Schulung – alles in Reichweite eines Betriebs mit fünfzig Mitarbeitenden.
Frei werdende Stunden in etwas verwandeln, das die Buchhaltung anerkennt. Schweizer Arbeitgebende meldeten im ersten Quartal 2026 98’200 offene Stellen, 5,0% mehr als ein Jahr zuvor; 34,3% berichteten von Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung, zwei Prozentpunkte weniger als im Vorquartal. Frei werdende Stunden sind dort am meisten wert, wo die Alternative eine unbesetzbare Stelle ist.
Die Governance schriftlich festhalten, bevor die Agenten da sind: wer die Ergebnisse prüft, wer sie freigibt, was protokolliert wird.

Die Prüfung ist unspektakulär – und sie hat Termine

Zwei Kalender zählen. Der eigene kommt zuerst: ein neu gestalteter Prozess, quartalsweise überprüft an Durchlaufzeiten und bearbeiteten Aufträgen pro Kopf, nicht an der Zahl der Lizenzen. Der öffentliche ist die Gegenprobe – das Bundesamt für Statistik veröffentlicht die für 2026 geleisteten Arbeitsstunden im Mai 2027, und eine fünfte BCG-Runde fiele auf Mitte 2027; dort ist der Anteil ohne Vorgaben – heute 66% – die Zahl, auf die zu achten ist.

Die erste Welle dieser Technologie wurde an Einzelne verteilt und an der Verbreitung gemessen. Die zweite ist organisatorisch, und die ehrliche Prüfung am Jahresende ist eng gefasst: Kann das Unternehmen auf einen Prozess zeigen, der heute weniger Tage braucht, auf eine Kundenanfrage, die rascher beantwortet wurde, oder auf Arbeit, die ohne eine Anstellung geleistet wurde, die nicht zu haben war? Wenn nicht, wurden die Stunden gespart. Eingesammelt wurden sie nie.